Agile Vendée 2015

Sur mon retour du BreizhCamp, je disais que j’étais un peu triste de ne pas avoir pu assister à toutes les journées, mais finalement j’ai passé une journée aussi géniale à la première édition d’Agile Vendée, qui – pour une première – était un coup de maître. Du coup, le seul regret était que deux conférences aussi excellentes soient en même temps…

Quelques notes et commentaires un peu bruts de fonderie sur ce que j’ai vu et entendu.

Construire un projet de territoire

C’est avec des sujets comme ceux-là (mais aussi beaucoup des autres proposés sur cette journée) qu’on sent que l’agilité est enfin sortie de l’informatique, et commence à prendre ses marques sur les autres domaines. Intéressant d’aller voir un projet de territoire, car c’est plutôt mes clients qui sont concernés par cette partie, mais du coup, ça me permet de mieux comprendre quel est leur métier en vrai, quels sont leurs enjeux, etc.

Et les retours ont été à la hauteur de mes espérances. Non seulement j’ai mieux compris la façon dont les collectivités géraient leur stratégie, mais en plus je suis ressorti avec des astuces pratiques sur la conduite de changement, etc.

Territoire de 83 communes, juste au bord de la CA de Strasbourg. Schéma de Cohésion Territorial, Fortes disparités à l’intérieur de ce territoire. Tourisme comme second pôle économique de ce territoire. Premier moteur : l’industrie, avec les grandes entreprises pour 34% de l’emploi local. Discours comme quoi la richesse part à Strasbourg

Leur questionnement principal est sur l’horizon à 20 ans, car ce ne sont pas les grosses entreprises qui vont porter la croissance dans les 15 ans à venir

Méthode du marketing territorial pour l’instant surtout utilisé par des gros ensembles, mais eux l’appliquent aussi. Le principe principal : se distinguer de ses voisins. La Bretagne et l’Auvergne, ainsi que la marque Alsace, ont mis en œuvre cette méthode. New deal de l’Auvergne : ils paient trois mois de loyer, trouvent l’école pour les enfants et le boulot pour le conjoint, en mettant volontairement en avant le fait qu’il n’y a pas trop d’activité et que les gens auront du calme.

Premier travail de synthèse de tous les diagnostics (INSEE, CG, Ville, etc.) dans 26 fiches de « réalité du territoire », puis demande aux élus et partenaires de dire lesquelles portaient le plus la richesse du territoire. De là ont été proposées trois stratégies : PME en réseau, PME export, tourisme. Ensuite, réunion avec trois stands ayant creusé les trois stratégies en mode prospectif. Avec un seul billet à mettre dans une urne pour forcer à se positionner sur un seul sujet. La première a été choisie à 80% : amener les PME ensemble vers l’innovation

Etape suivante = atelier d’objectifs. Puis, implication des PME dans le projet en les inventant dès le choix réalisé. On leur a demandé de quoi ils avaient besoin pour innover, et proposer nous des actions, sans limite de créativité. Puis priorisation des actions : seulement avec des personnes volontaires, mais un mélange de leurs types

Après, il restait quatre mois sur l’année prévue, donc il fallait trois actions rapides :

• Speed meeting des réseaux : faire se rencontrer 17 réseaux + les entreprises
• Visite de l’école du LEAN (avec une mini-usine où on voit en vrai les principes) à l’ECAM Strasbourg
• Visites d’entreprises croisées

Avec les autres organismes, principe de ne surtout pas refaire ce qui est déjà fait (aide à l’innovation, etc.), mais de mettre en valeur les programmes existants. Filtrage dès le début, à la première réunion, des réfractaires : à la seconde, il n’y avait que ceux qui étaient porteurs. Par contre, le groupe restait ouvert à ceux qui voulaient se rajouter.

Pour ne pas rajouter une couche au millefeuilles, ils se sont posés en orientateurs dans les couches. Outils d’évaluation uniquement au terme des actions. Création d’un noyau dur sous forme de comité de pilotage, pour garder le mouvement dans le temps. Pérennisation par une communauté en ligne. Approche pour éviter la compétition sur le même sujet avec les pays à côté.

De la culture projet à la culture produit

Présentation très dynamique, avec deux personnes qui exposaient le avant / après. J’ai juste eu un peu de mal à suivre comment les chiffres étaient comparés, mais je pense que c’était sur plusieurs projets / produits qu’ils ont réussi à avoir des stats. Au final, c’était très intéressant d’avoir un REX avec la personne qui avait mis en place l’agilité et le coach qui l’a aidée, plutôt qu’une ou l’autre séparément.

Sur les définitions, projet = démarche tandis que produit = résultat.

Dans le produit, élément majeur = la vision, qui devient le cadre partagé.

Remplacer les démos aux parties prenantes par des revues testables par les utilisateurs finaux (c’est vrai qu’on a souvent tendance à se réfugier derrière une démo, avec nous qui manipulons, plutôt que laisser les utilisateurs finaux prendre en main).

Un produit émergent plutôt que le suivi d’un plan.

Banque Populaire Atlantique

Jeu « remember the future »

Site de dépôt d’idées et de vote. Ils appellent cela le laboratoire d’idée, et ça pourrait faire un bon sujet pour des exercices d’urbanisation de services, ainsi que pour pratiquer différents langages pour les différents services : persistance, récolte, stats, etc.

Transformation digitale indissociable de transformation agile (on ne peut pas séparer les outils des hommes – un peu comme le fait que le processus peut être le plus proche représentant de l’individu dans le SI)

Reviennent sur l’importance central d’un sponsor. Chez eux, le DG qui a financé le groupe agile.

La laboratoire d’idée a commencé uniquement sur les managers, mais la seconde thématique a été ouverte sur tout le monde.

Au lieu d’avoir une grand messe pour les sociétaires, ils font des comités pour produire des idées.

1, 2, N projet en agile

Un projet seul, on fait tout bien comme il faut. N projets, ce n’est plus du tout la même chose. L’interlocuteur est alors le CODIR sur des EPIC, et plus l’équipe sur une feature.

Important d’évacuer dès le début l’idée de changer toute l’entreprise en agile.

Caroline Damour est Product Owner (je n’ai pas saisi le nom de la société). Elle présente le point de vue d’une gestionnaire de portfolio de projets agiles.

Bénédicte Taillebois est responsable Etudes DSI d’Astria, et a fait un changement complet d’un SI bloqué (intéressant pour l’urbanisation).

Avant tout établir un consensus dans lequel on va trouver l’ordre pour réaliser les projets dans leurs différentes phases, en finissant bien, et en évacuant éventuellement ce qui peut être simplement abandonné. Il faut donc une vision stratégique pour savoir comment prioriser ces projets agiles.

Atelier Reservoir Dogs de Thomas Lissajoux (coût du délai en X, stratégie en Y et classement en 3×3 boîtes)

Conclusion qu’il faut cartographier et se donner les moyens de prioriser rapidement. Discussion avec tous les PO qui discutaient pour savoir quels sont les projets prioritaires (une bonne pratique). Conclusion claire sur le fait que certains projets dégageaient.

Astria : la moitié du SI à casser et il faut rester opérationnel

• Architecture de services et de référentiels
• Nettoyage de la donnée
• Mises en production successives

Ils ont fait une story-map de SI, et ont vu tout ce qui avait été oublié. Rester adaptable aux contraintes changeantes du monde réglementaire externe et de la concurrence. Donc plan modulaire.

Les méthodes agiles rendent plus difficile le travail du métier (j’ai déjà entendu ça ) car ils doivent réfléchir à ce dont ils ont besoin en priorité, entre autres. Pour les aider, la DSI a fait une roadmap avec quelle équipe ferait quoi quand.

Livre Impact Mapping cité sur cette conférence comme sur une précédente : A VOIR

Innovation game BUY A FEATURE peut être intéressant pour nos POs en priorisation aussi. Implication de l’équipe produit en leur donnant la responsabilité de la quotation, en leur laissant faire un mercato des recrutements, et en apportant leur vision dans les ateliers métier. Le mercato est une feuille sur laquelle ils peuvent se mettre sur leur projet de préférence. Le portfolio de pilotage stratégique est aussi partagé au niveau de l’équipe, pas que pour la lecture, mais aussi pour la participation.

Entretien du portfolio de projets : plus c’est difficile, plus il faut le faire souvent. Le suivi régulier permet de valider qu’on est toujours bien aligné sur la vision. Ca doit être intéressant de le faire à partir de la cartographie de services, en faisant une carto à six mois, par exemple.

Se servir du portfolio passé pour améliorer la prédicatibilité. Les temps passés, c’est une corvée, mais si on s’en sert pour faire de meilleures évaluations de projets, ça vaut le coup.

Le point important est de savoir décider vite : ne pas avoir juste le chef, avoir un vrai processus de délégation, un processus de décision très rapide et pas avec des signatures papier, etc. Passer du plan (figé) à la carte (domaine des possibles)

Manque reconnu sur le fait qu’il n’y avait personne dans le portfolio pour représenter le projet de la DSI (par exemple, suppression de la dette technique, etc.) : « la DSI est un client comme un autre ». Par exemple, industrialiser le développement, ça prend du temps.

Une amélioration pourrait être de ne pas avoir une personne gestionnaire du portfolio. Et surtout que ce soit les métiers qui discutent, et pas la DSI qui doive tout le temps arbitrer.

Intérêt de travailler avec des contrôleurs de gestion, car ils connaissent bien la notion de valeur et de coût.

Bien définir les critères de succès pour qu’on ne dise plus qu’un logiciel n’est pas fini car il ne gère pas 100% des cas particuliers, qui n’étaient parfois même pas prévus dans la backlog.

Et le mot de la fin pour Bénédicte Taillebois : « Tant qu’il n’y a pas de courage, il n’y a pas de méthode qui marche ». C’était dit d’une manière tellement ressentie et évidente qu’on sent bien qu’on est au plus profond de la méthode agile.

Conclusion

A voir toutes ces personnes qui veulent changer leur façon de faire, et à entendre Bénédicte Taillebois remettre au centre de sa conférence la valeur fondamentale de l’agilité qu’est le courage, je me dis que c’est finalement ça qui est le critère qui rapproche tous ces agilistes : le courage de changer. Pour eux, le changement est une façon de vivre, la réaction à une modification de la situation un stimulus pour évoluer.